你有没有遇到过这样的情况：门店开了几年，老顾客好像慢慢在流失。

团队一分析，大家最容易得出的结论就是：是不是菜单太久没换了，缺乏新产品？是不是顾客总吃那几样，已经吃腻了？

于是，大家一商量，就开始大力推新品。市场上什么菜火，就研究什么；顾客提到想吃什么，就增加什么。新品一轮接着一轮，有时候一年能推十几道、几十道。

或许刚推出的时候，确实会有一些顾客尝鲜，销量也可能不错。但过几个月再回头看，真正沉淀下来的往往没有几道。更有意思的是，很多老顾客再次回来，翻了一圈菜单，最后点的还是那“老三样”。

这时候我们就要重新思考一个问题：

如果新品真的是持续留住顾客的关键，为什么推了这么多新品，顾客最后还是经常回到原来的那几道菜？

第一个问题，是创造新顾客。也就是上一节讲的，顾客还没有走进餐厅以前，企业首先要解决：这么多餐厅，他为什么先选择你？

第二个问题，是把新顾客变成老顾客。顾客已经消费过一次以后，企业面对的主要矛盾就变了：他为什么还愿意持续选择你？

很多企业很容易把答案理解成：因为下一次来，还有新的东西可以吃。但换个角度想，一个顾客之所以愿意来第二次、第三次，本身就说明你过去一定有些事情做对了。

所以当复购下降的时候，我们首先要研究的，不应该只是“下一道新品做什么”，而应该回过头来看：过去到底是什么，让顾客愿意一次又一次回来？

认知战创始人谈博士强调：不能只站在品牌认知上理解经营，还要回到用户真实的消费实践，研究用户持续消费背后的真实动机和任务。

放到餐饮里其实很好理解。顾客嘴上说喜欢你是一回事，一次又一次回来吃，是另外一回事。

顾客之所以愿意持续消费，往往是因为企业真正理解了他为什么来，也解决了他在这个消费情境里的任务，而不是简单靠不断推新品去满足更多需求。

但还有一种可能经常被忽略：不是顾客吃腻了，而是我们没有以前那么好了。

一道菜刚推出的时候，老板天天盯，厨师认真研究，食材标准也抓得很严。做了一两年以后，大家越来越熟练，也越来越习惯，慢慢就容易出现一句话：“差不多就行了。”

食材标准松了一点，制作过程开始偷懒了，出品稳定性差了一点，自己天天在店里可能感觉不到，但老顾客是吃得出来的。

还有一种情况更值得警惕：你的产品品质没有变差，但几年过去了也没有变得更好。

因为你不变，竞争对手可能在升级，新的对手也可能出现；顾客吃过的好东西越来越多，对食材、口味、环境、服务的要求也越来越高。

哪怕自己没有退步，放到新的竞争环境里，也相当于退步了。

所以老顾客减少以后，别急着只问：“我们是不是该上新品了？”

而是先问一句：

“我们原来最值得顾客回来的东西，今天还够不够好？”

当然，我不是说餐厅不要推新品。

顾客需要新鲜感，也会有更多样化的需求。一桌饭不能永远只有那几道菜，不同的消费情境，也需要不同的产品组合。

所以，推新品要有它自己的价值。

但在头牌菜战略里，我更愿意把新品放回它该在的位置：新品更多服务于已经消费过你的顾客，满足他们核心需求之外更多样化的配套需求。

这和谈博士提出的“单一认知，多元经营”是一致的。品牌认知可以聚焦，但经营需求一定是多元的。

所以问题不是要不要上新品，而是每上一道新品，都应该问清楚：它到底为谁服务？解决什么需求？是在强化我们的核心，还是在不断分散我们的资源？

新品可以丰富顾客的选择，但不能替代顾客持续选择你的理由。

我们一说创新，很容易想到开发新品。其实还有一种创新更重要：把顾客原来就喜欢的产品，不断做得更好。

我们在服务小杨烤肉的时候，生烤羊排确定为头牌菜以后，并不是就不再动了，而是继续围绕产品价值做升级，老顾客的反馈也比较好。

炉旁的油泼辣子烤肉也是一样。每年都要重新审视：食材还能不能更好？工艺还能不能优化？口味还能不能更好？呈现有没有提升？围绕这道菜的整个就餐体验还能不能继续升级？

谈博士在《认知产品》中也有一个很重要的观点：核心产品不是确定下来以后就不再变化，而是要持续升级；配套产品也要围绕用户不断变化的需求持续创新。