一、界定原点人群

开创新品类，然后界定新品类可能的消费群，这与菲利浦·科特勒先生的《营销管理》中SPT战略的步骤完全相反。新品类的潜在消费者通常会由多个不同消费群体组成，首先影响哪个人群，对新品类的启动至关重要。然而对于不同的品类，原点人群的选择并不相同。

原点人群可能是品类消费的高势能人群，他们可能是某一品类的专家或者重度消费群，也就是通常人们所说的意见领袖，一旦得到这些高势能人群的认可和消费，将对其他消费群体产生影响和示范作用。这种情况通常适合专业性较强或者高档消费品类，例如专业体育用品、汽车、红酒等品类。耐克品牌创建初期，选择专业运动员作为原点人群，赢得了“运动员的鞋”的口碑，逐渐扩大到非专业运动人士。总体来看，消费者可以被划分为两大类：传统或者非传统。大部分消费者属于传统群体，为了应对各种各样的消费风险，他们购买“传统”的产品，买其他人在买的产品。而另一部分消费者认为他们是非传统的，他们不仅愿意甚至渴望尝试新东西。新品类推出的初期，少数的非传统人群开始尝试和购买产品，而传统人群则处于观望状态。

二、界定原点市场

与原点人群的目的和作用类似，原点市场就是选择新品类较容易立足，同时便于未来发展的地方。理想的原点市场应当具备以下特征：在新品类的目标市场中具有典型性和代表性；当地消费者对品类的消费基础好，消费观念较为成熟，接受度高；品类消费者能力强，可以产生辐射效应。选择和确定原点市场的方法就是参考竞争品类或者近似品类在当地的发展情况。由于经济、历史、文化的原因，不同品类的原点市场并不相同。例如无锡通常被看作保健品的原点市场，因为当地经济发达，购买力强，同时人们保健意识超前，对保健品接受度高。令巨人投资创始人史玉柱翻身的脑白金正是在经历了初期几个市场的失败之后在无锡市场获得了成功，奠定了全国市场成功的基础。郑州和深圳则经常被作为白酒品类的原点市场，二者又有所不同。郑州处于中国第一白酒消费大省河南的中心，当地市场容量大，白酒消费能力强，但受经济发展因素制约，消费多以中低端白酒为主，金六福等品牌正是从郑州市场启动走向全国的。深圳则由于具有移民城市特征，经济发达，消费能力强，尤其对新品牌接受度高，成为中高档白酒品牌的原点市场。通常情况下，原点市场不宜过大或者过小。市场过大，启动市场所需要的资源较多，需要的时间也较长，新品类所承担的市场风险也更大；市场过小则可能不足以形成影响。

三、聚焦渠道

通常的看法是品牌进入的渠道越多，销售的网络越广，能见度越高，销售量越大。这是一种误区，新品类推出的初期，应避免广铺渠道，这对于那些资金实力不强的中小企业来说，尤为重要。
聚焦渠道的目的首先是争取渠道更多的支持。随着商业渠道之间的竞争越来越激烈，渠道商也更加重视开发和引入新品类以及独家销售的品类和品牌，这可以使新品类在与渠道的谈判中争取到更多支持。聚焦渠道也有利于企业资源的集中，使新品类获得更多展示机会。今天我们面临的是一个产品爆炸、信息爆炸的时代，新品类一推出市场，就面临淹没在产品海洋中的危险，正如《战争论》的作者克劳塞维茨所言：“如果不能取得绝对的优势，就应该把兵力投入到关键的地方，取得相对的优势。”聚焦渠道后，企业可以争取在单一的渠道中实现更多的陈列、展示、试用、推广新品类的机会，提升新品类成功的几率。同时，企业也可以获得更好的投入产出比，使企业的运作走向良性。很多中小企业的发展壮大，都是经历了一个渠道或局域市场的突破后实现的，譬如脑白金从中小城市的药店开始突破崛起；劲酒品牌从一开始就聚焦餐饮渠道发展；王老吉初期重点聚焦火锅、烧烤连锁。

四、站在竞争对手旁边

一旦确定了主要竞争对手，新品牌要做的就是尽量站在竞争对手旁边。你的主要竞争对手可能是某一品类，也可能是某一品牌。宝马把奔驰当做竞争对手，于是，它把自己的专卖店开在了奔驰专卖店的隔壁；百事可乐把可口可乐当做竞争对手，于是它占据了超市中可口可乐旁边的货架。
品类之间的竞争也一样，如果果汁要和牛奶争夺早餐市场，就应该陈列在牛奶旁边；如果豆奶针对牛奶竞争，也应进入牛奶的主要渠道，并尽量陈列于牛奶旁边。真功夫针对的是麦当劳和肯德基这样的西式快餐，就把店开在了麦当劳或者肯德基的旁边。
站在竞争对手旁边有两个重要的原因。第一，你的生意来源于竞争对手，所以，你必须在它出现的地方出现。第二，这样做可以给消费者一个强烈的暗示——“我是它的对手”，从而也让消费者可以将品牌和竞争品牌（品类）联系在一起，并加以比较。

对于一个全新的品类，做到了这几点，就离成功很近了，科这的管理运营品牌才是正确的品牌打造之路。只有我们认真的做到了这一点，才可以更好的为品品牌赋能。